Il lui faut pourtant convaincre. Et c'est là qu'intervient un très bon article de Mark Larson publié sur le blog Primary Intelligence et intitulé "Competitive Intelligence: The “Red-Headed Step-Child”?. Mark nous parle dans ce billet des difficultés de convaincre son supérieur de la pertinence d'une telle démarche aux Etats-Unis, ce qui peut valoir pour la France, mais uniquement dans une certaine mesure.
En effet, il est de notoriété commune que les Etats-Unis et le monde anglo-saxon dans son ensemble sont en avance sur le monde latin, dont une bonne partie de l'Europe dépend. Le marché de l'intelligence économique y est plus mûr, de par la pensée théorique comme de par l'ensemble des opérations pragmatiques menées au jour le jour dans les entreprises en faveur de l'information stratégique.
Il s'agit pour la personne chargée de ces activités de convaincre ses mandataires du bien fondé non-pas de la démarche, comme c'est encore le cas ici la grande majorité du temps, mais de ses résultats concrets. Mark Larson va dans ce sens en identifiant deux écueils à cette démarche : si les résultats de l'audit vont à l'opposé de la stratégie de l'entreprise, celui-ci sera alors considéré comme fautif ; si les résultats vont dans le sens de la stratégie de l'entreprise, l'audit sera alors considéré comme sans intérêt, puisque l'entreprise sait déjà tout ce qu'elle doit savoir...
Voici d'après lui les 4 directions à suivre afin de présenter clairement et efficacement sa démarche d'intelligence économique :
1. Stay in the minds of management. Generally, if you are someone toiling in a back room and out of sight, you and your work will not be considered important to day-to-day decisions. Keep a consistent flow of information in front of the right people. It doesn't have to be daily, but you should make sure they get regular communication from you.
2. Go beyond stating data. Everyone is busy, and certainly that applies to upper management. Many times, they don't have the time to assimilate data on their own. Make decisions and opinions based on the data you are receiving and present those findings instead of the data. Only include the pertinent information that supports your platform.
3. Keep it short. I know, we all love writing business dissertations. What? You don't? Well, the only thing less fun than writing such a volume is to read it. Get to the point.
4. Keep it relevant. You may have found some fascinating data that says prospects love toast in the morning, and that 33 percent use strawberry jam. For stat hounds, that may be interesting (although they may question your survey techniques), but what does it matter in regards to buying your products? Although that example is extreme, it points out how irrelevant intelligence will just cause people's eyes to glaze over. Know what strategic initiatives are important to management, and gather intelligence that would affect those decisions.
Une approche très Business, basée avant tout sur la vente de produits de veille, de gestion de crise, de pilotage ou encore de lobbying. Mais une approche presque réductrice, tant concevoir l'intelligence économique uniquement comme une politique au service des produits et services vendus semble limitée. L'image, la notoriété, le positionnement, la communication, la recherche, les fournisseurs...autant de de pans de l'activité d'une entreprise constituant des actifs stratégiques, semblant finalement plus valorisables et valorisés en Europe qu'aux Etats-Unis.
Image Corbis trouvée sur Flickr
En effet, il est de notoriété commune que les Etats-Unis et le monde anglo-saxon dans son ensemble sont en avance sur le monde latin, dont une bonne partie de l'Europe dépend. Le marché de l'intelligence économique y est plus mûr, de par la pensée théorique comme de par l'ensemble des opérations pragmatiques menées au jour le jour dans les entreprises en faveur de l'information stratégique.
Il s'agit pour la personne chargée de ces activités de convaincre ses mandataires du bien fondé non-pas de la démarche, comme c'est encore le cas ici la grande majorité du temps, mais de ses résultats concrets. Mark Larson va dans ce sens en identifiant deux écueils à cette démarche : si les résultats de l'audit vont à l'opposé de la stratégie de l'entreprise, celui-ci sera alors considéré comme fautif ; si les résultats vont dans le sens de la stratégie de l'entreprise, l'audit sera alors considéré comme sans intérêt, puisque l'entreprise sait déjà tout ce qu'elle doit savoir...
Voici d'après lui les 4 directions à suivre afin de présenter clairement et efficacement sa démarche d'intelligence économique :
1. Stay in the minds of management. Generally, if you are someone toiling in a back room and out of sight, you and your work will not be considered important to day-to-day decisions. Keep a consistent flow of information in front of the right people. It doesn't have to be daily, but you should make sure they get regular communication from you.
2. Go beyond stating data. Everyone is busy, and certainly that applies to upper management. Many times, they don't have the time to assimilate data on their own. Make decisions and opinions based on the data you are receiving and present those findings instead of the data. Only include the pertinent information that supports your platform.
3. Keep it short. I know, we all love writing business dissertations. What? You don't? Well, the only thing less fun than writing such a volume is to read it. Get to the point.
4. Keep it relevant. You may have found some fascinating data that says prospects love toast in the morning, and that 33 percent use strawberry jam. For stat hounds, that may be interesting (although they may question your survey techniques), but what does it matter in regards to buying your products? Although that example is extreme, it points out how irrelevant intelligence will just cause people's eyes to glaze over. Know what strategic initiatives are important to management, and gather intelligence that would affect those decisions.
Une approche très Business, basée avant tout sur la vente de produits de veille, de gestion de crise, de pilotage ou encore de lobbying. Mais une approche presque réductrice, tant concevoir l'intelligence économique uniquement comme une politique au service des produits et services vendus semble limitée. L'image, la notoriété, le positionnement, la communication, la recherche, les fournisseurs...autant de de pans de l'activité d'une entreprise constituant des actifs stratégiques, semblant finalement plus valorisables et valorisés en Europe qu'aux Etats-Unis.
Image Corbis trouvée sur Flickr
Le blog de VerbalKint - www.verbalkint.net -
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